盒马创始人侯毅卸任 CEO，新零售尖子生为何失去用户的心？
近日，阿里巴巴在内部会议上宣布，盒马创始人侯毅将卸任CEO，盒马CFO闫晓蕾将兼任CEO。
以前，经常在社交媒体上看到夸赞盒马用户体验好的帖子：申请秒退、晚到10分钟送6元优惠券、重量不足自动退款、试吃份量很大、蛋糕很好吃……
但如今这些帖子已经被淹没，取而代之的是越来越多的投诉：收到了烂水果却找不到客服；延迟两小时提醒按钮消失；拒绝赔偿差额；品控越来越差；很多品牌已经买不到了……
成立九年来，盒马鲜生尝试了十余种业态，创始人侯毅称之为“快速迭代”。然而，消费者并不买账，在他们眼里，盒马鲜生的服务越来越差，配送越来越慢，下单门槛越来越高。
曾经的新零售“高材生”，正在失去越来越多用户的心，曾经的“中产之光”盒马是如何一步步陨落的？
含着金汤匙出生
盒马鲜生的推动者表面上是创始人侯毅，但背后却是阿里巴巴前CEO张勇，它的起起伏伏也与张勇在阿里巴巴的职业曲线重合。
“打造一支团队的最好方法，就是从胜利走向胜利。”张勇曾用一句话来形容自己在阿里巴巴的前半生。
张勇2007年加入阿里巴巴之初担任CFO，后来还管理淘宝商城、创办天猫、打造双十一、打造阿里巴巴B2C业务，随后担任集团COO，成功带领淘宝实现从PC到移动的转型。2015年，张勇正式出任阿里巴巴CEO。
张永为人谨慎，而后羿则截然相反，性格凶悍，直言不讳，脾气暴躁。两人都来自上海。
同样是在2015年，51岁的侯毅辞职回到上海。他曾是京东物流体系建设的关键人物，也有传统商业连锁的工作经验。在零售行业摸爬滚打近30年后，他仍觉得自己还有未竟的事业。
在他看来，生鲜是电商最难啃的骨头，市面上的生鲜电商模式有各种短板：损耗大、不规范、冷链物流配送成本高、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时需求。洞察这些短板是他的核心价值之一，他想做线上线下一体化的超市，把这个模式做重，但没能得到刘强东的支持。
原因显而易见，彼时，生鲜电商行业一片哀鸿遍野：曾被亚马逊看好的美味77资金链断裂；北京有菜网寻求转让；上海天鲜配遭转卖；多名高管离职、过半员工被裁；天天果园集中关闭大量门店；生鲜O2O明星青年菜君拖欠员工工资面临破产……
刚刚接任阿里巴巴CEO的张勇，急需一场胜利来证明自己。有一次，他和马云喝茶聊天，“聊着聊着，马云就提出了‘新零售’这个词。”
马云负责想，张勇负责做。“想不出来就没法实现”，所以他要为阿里巴巴走出一条路来，这条路叫新零售。
面对线上电商增速放缓，以及规模庞大但表现欠佳的线下零售行业，阿里巴巴当时认为，线下零售的数字化可以创造新的业务增长点。
张勇与后羿的接触颇为低调，在上海的一家咖啡馆里，张勇只听了后羿五分钟的讲解就表现出了极大的兴趣。
随后的半年里，两人频繁见面。侯毅回忆道：“我和老肖开第一家店之前，他无数次周末来上海喝咖啡。我们讨论了很久是开前仓还是开大店，最后一致决定开大店。”
两人还定下了影响盒马生鲜未来的三个关键目标——线上订单要超过线下订单、要实现30分钟冷链配送、要实现盈利。
张勇对侯毅说：“你大胆去尝试吧，钱的问题我来解决。”这个承诺让张勇承受了巨大的压力。当时阿里巴巴有很多类似的项目，比如淘点点、喵先生，也投资了易果生鲜、天猫超市，这些事业部完全有能力做类似的事情，但张勇还是支持侯毅去创业。
因此，这个项目一直秘密进行，避开杭州总部，放在上海。2016年1月，第一家盒马店在上海金桥开业。开业当天没有剪彩、没有开业宣传，一切都低调进行，甚至连盒马高管都是分批前往。盒马App同期上线，顾客只能通过App付款，通过支付宝付款。
开业首年，金桥店总营业额约2.5亿元，每平方米销售额是传统大卖场的3.7倍，盒马鲜生荣登《哈佛商业评论》评选的年度十大新零售门店榜单，吸引家乐福、沃尔玛等大型连锁企业代表团排队参观。
2017年，马云与张勇现身盒马金桥店推广，在侯毅等高管的簇拥下，拍摄了自己徒手捕捞帝王蟹的照片。
2017年也被媒体称为“张勇年”，张勇带动的“双十一”销售额从最初的50亿飙升至1682亿。
今年也是阿里巴巴的亮点，阿里巴巴举办了史上最大规模年会，来自21个国家的约4万名员工参加。
盒马鲜生也于当年一口气开了18家店，次年，侯毅首次提出“全速奔跑”，开了88家新店。
虽然距离后羿最初定下的2000家门店的目标还相去甚远，但背靠阿里的盒马无疑是含着金汤匙出生的，一开始就拿到了阿里1.5亿美元的投资，成为业内人人羡慕的对象。
致力于用户体验
张勇在盒马创立之初就曾指出，用户体验是第一位的，要培育消费者认知，形成消费者粘性。最初几年，盒马为了用户体验“不惜一切代价”。
《盒马的问题》一文中曾写道：“2018年，盒马在武汉开业时，侯毅尝到了一种当地特产叫‘莲藕’，立即决定紧急采购。
莲藕的寿命只有72小时，为了让上海人吃上新鲜的莲藕，盒马白天采购，晚上空运到上海，第二天一早就在门店销售，理论上这批莲藕只能卖24小时。
在后来的媒体采访中，侯毅将这个故事视为盒马的一个象征。盒马自诞生以来，就是消费升级的标配。在阿里巴巴早期，盒马被戏称为“第二个天猫”。
当时阿里巴巴坚信，全国充斥着大量过多的平价、低端超市，服务于中产以上阶层的市场几乎是空白。
盒马提出了全新的体验模式：以“吃”为中心，集生鲜市场+餐厅+便利店为一体。
生鲜方面，盒马引入了波士顿龙虾、美国帝王蟹、日本濑户内海生蚝、韩国生蚝、巴基斯坦蓝蟹等进口生鲜，压缩了传统生鲜市场的维度。核心产品是99元一只的波士顿龙虾、3.9元一只的鲍鱼、245元一公斤的俄罗斯帝王蟹，明显的互联网爆款流量思维。
盒马在辽宁丹东至广西北海近万里海域建设了10个海上直采基地，通过6条生鲜供应链线路，将全国各地的海鲜活生生地送到盒马的海鲜水槽里。
近年来，盒马用循环水车把东海梭子蟹运往全国27个城市300多家门店，包括成都、昆明、贵阳等内陆城市，运输时间不超过48小时，价格不到当地梭子蟹价格的一半，甚至更低。
此外，盒马还直接告诉用户“不卖隔夜菜”、“不卖隔夜肉”。“每日鲜”系列包括鲜奶、蔬菜、肉类、菌菇等50余种产品，全部当天现制，所有菜品均采用电子标签，全程可追溯，确保食品安全。同时实行无条件退款政策，西瓜不甜就退货；苹果有虫就退货赔偿，无需举证。
盒马鲜生在选址上也很讲究，集中在一线城市的核心商圈，门店面积一般在3000-5000平米左右，开店成本高达3000万元。第一家店开业时，竞争非常激烈，资金充裕的盒马鲜生以超过上海商业地产均价两倍的价格租下了这块地。
去年10月，盒马X建国路会员店开业，占地近2万平方米，位于北京大望路、国贸商圈。
30多年前，众多国外奢侈品牌从这里开始开拓中国市场。目前，中国顶级高端百货商场SKP就在附近。而盒马X会员制门店标杆山姆会员商店则远在京郊，最近的亦庄店也在17公里之外。
此外，盒马还将建设自己的交通网络，满足“三公里30分钟送达”的要求。盒马门店周边三公里内的房子被称为“河曲房”，房产中介称这里的生活品质很高，所以价格会高一些。
难以承受的精致
高昂的成本逐渐暴露出盒马的短板，而转折点发生在2019年。
2019年天猫双十一总交易额最终定格在2684亿元，创下商业新高后，阿里巴巴的处境急转直下。
先是中台效率下降，各项业务增长放缓，然后是疫情，再到拼多多的崛起，再加上蒋凡的绯闻和阿里“女员工殴打”事件，让阿里陷入了舆论漩涡，张勇不仅要承受外部环境的压力，更陷入了严重的“内耗”。
年初，侯毅在阿里巴巴组织部大会上，当着全集团500多位核心高管的面，领取了“烂草莓奖”（阿里巴巴组织部每年颁发的批评奖）。对此，张勇表示：“我坚持把这个奖给盒马，这是一种态度。”
盒马鲜生被阿里正式下达盈利目标，却遭遇三年来首家关店潮。阿里年中业绩考核中，盒马鲜生仅得3.25分，相当于不及格，因为盈利能力和GMV增速未达预期。
张勇在内部信中宣布，阿里巴巴B2B事业群总裁戴珊将代表集团负责盒马事业群，盒马总裁侯毅不再向张勇汇报，而是向戴珊汇报。这意味着，盒马从独立部门降级为事业群子业务部门。
这并没有影响侯毅的信心。盒马虽然在2019年停止了开新城市，但扩张势头依然迅猛。用侯毅的话说：有店就开，边跑边改，不行就改，然后看看效果如何。
今年盒马新开门店85家，涵盖四种新业态。疫情爆发时，盒马按下暂停键，关闭了一些未达到预期的门店和城市。口号也从“为生命而奔跑”变成了“为生命而奔跑”。
2020年以来，盒马此前无视零售行业基本规则的“三公里内不分物业开店”做法被叫停，商业模式实验明显放缓，并开始快速关店。
直到2021年8月，盒马才回归集团，侯毅直接向张勇汇报，这一调整代表着盒马在阿里巴巴内部权重的提升。
然而好景不长，2022年6月，阿里巴巴全面推行管理责任制，年底，阿里巴巴升级“多元化治理体系”，将盒马从事业群变为独立公司，这意味着盒马将开始自负盈亏。
2023年1月，侯毅致全体员工信函称，盒马主营业务盒马生鲜已实现盈利。这是盒马成立七年来的首次盈利，侯毅将其视为盒马“新零售超市”模式的成功落地。
对此，他毫不掩饰对未来的雄心，宣称盒马即将迈入新十年，并确立了“万亿销售额、服务十亿消费者”的新愿景，此前的销售目标分别为2022年450亿元、2021年340亿元。
两个月后，张勇发布致全体员工的公开信，启动阿里巴巴史上最大规模的“1+6+N”组织变革，盒马属于其中的“N”。三个月后，阿里巴巴发布致全体员工的公开信，宣布张勇将于9月卸任CEO一职。
成立9年来，盒马鲜生进行了许多让人眼花缭乱的尝试，简单概括为业态多元、开闭快、折扣改革。
如今，盒马已拥有11种业态，包括盒马生鲜、盒马X会员店、盒马NB奥特莱斯折扣店三大主业态，以及盒马F2便利店、盒马mini、盒马里、盒马街区、盒马小站、盒马菜场、盒马Pick'n Go等若干小业态。有媒体形象地称之为“章鱼式”进化。
2023年9月，盒马在上海开设了首家高端超市Premier Black Label店。盒马认为，国内的精品超市服务对象是高净值人群、海归、外籍人士，走的是很多中产消费群体望而却步的高端路线。盒马Premier的目标是做一家高端但价格实惠的精品超市。
盒马开店速度很快，一度在全国8个城市同日开出12家店。即便是像X会员店这种重度业态，盒马也在一个月内先后在上海、南京、苏州开了4家店。随后，又在7个月内先后在上海、北京、苏州、南京4个城市开了6家店。
相比之下，沃尔玛旗下的山姆会员商店1996年在深圳开设第一家店后，10年间新开门店不足10家。Costco自2019年在上海开设中国第一家店后，2年多时间里仅新开2家店。
2022年初，盒马将同步关闭南京、青岛、成都、广东五地5家门店，今年3月武汉3家门店将关闭，开业仅一年的盒马X会员上海真如店也将在月底停止营业。
去年7月，盒马推出“移山价”，从榴莲千层面到鸡蛋牛奶，全面与山姆会员店竞争。侯毅将此视为盒马的生死战，通过价格竞争给自己施压。
10月份，盒马启动成立以来最大幅价格调整，约350家盒马生鲜线下门店超过5000种商品永久降价，几乎涵盖所有品类。
之后其动作频频，包括线上线下不同价、提高配送门槛至99元、收取1元包装费等。侯毅一直强调盒马是新电商，不是实体店，但这一系列操作明显是将用户引流到线下。
市场和阿里巴巴都陷入低谷，短短三年时间，阿里巴巴市值蒸发近5万亿港元，拼多多市值首次超过阿里巴巴。在被创始元老蔡崇信、吴永明接手后，张勇之前的很多策略被“整改”。在马云“回归淘宝、回归用户、回归互联网”的战略下，传统零售业务成为阿里巴巴沉重的资产负担。
去年年初启动的盒马上市计划在年底被搁置，近期又有传闻称盒马寻求出售，而随着后羿的退役，盒马的未来似乎也岌岌可危。
折扣和舆论海啸
折扣改革让盒马成为众矢之的。为了降低商品价格，盒马的想法是砍供应商、扶持自营商品、降低运营成本。消费者、供应商、基层员工，都成为盒马折扣转型的代价。
近期，为降低成本，盒马已将部分正式员工转为第三方员工，取消五险一金、节假日三倍工资、年假、十三薪，同时更倾向于招聘小时工、兼职工。
折扣改革极大影响了盒马曾经最看重的用户体验。去年下半年，盒马悄然修改了会员权益。盒马会员曾经最夸赞的“免费送一根大葱上门”的每月31次免费配送，突然被改为每天限送1次；消费满99元会员免费送蔬菜的优惠被彻底取消。不少忠实会员表示不会再续费。
盒马鲜生线下门店的SKU从5000多个减少到2000多个，在SKU几乎减半的同时，自有产品也大幅增加。
这成为消费者最大的抱怨：很多以前买的商品现在都买不到了，产品选择也越来越少。有消费者甚至表示，“盒马变成了山寨超市”。还有用户反映，在饮用水的货架上，除了盒马自有品牌，就只有价格昂贵的进口产品，其他常见品牌更是不见踪影。
据此前媒体报道，有供应商称，盒马强烈要求其大幅降低供货价格，使得最终售价与进货成本相差无几，他们无奈下架产品。有品牌甚至愤怒地对盒马采取“断供”行动，认为盒马的低价策略扰乱了价格表。
“如今中国超市快消品价格奇高，核心原因就是品牌商利用品牌优势垄断渠道价格，打破品牌垄断降价一半是没有问题的，盒马鲜生自有品牌已经这样做了。”侯毅去年10月在微信朋友圈发文针锋相对，称“针对品牌商的网络封禁，我们还专门成立了50亿元的专项基金，专门用于现金收购禁售产品。”
“摆脱KA模式对我来说是生死攸关的问题，没有出路。当然，行业震动很大，很多人封杀我们，就让他们封杀我们吧。”在去年11月盒马举办的新零售—供给侧大会上，侯毅再次发出严厉声明。
侯毅的决心并非只是自我满足。自有品牌占比对折扣店的盈利能力起着非常重要的作用，这一点已经被很多玩家验证过。目前山姆会员店自有品牌占比在30%左右，但营业额占比却超过40%，沃尔玛自有品牌销售额目前占比超过25%，德国折扣超市ALDI的自有品牌占比更是超过90%。
在自营商品占比方面，盒马2022年已达到35%，目标是50%。盒马披露的数据显示，截至2022年10月底，盒马自有品牌商品品类超过1200个，每月开发新品超过40个，销售额过亿的“盒马品牌”有10个。
折扣改革虽然让盒马的利润比以前更高了，但也让人们感到越来越陌生，陷入低价竞争的泥潭，盒马已经和众多商家失去了区别。
侯毅曾自豪地说：“盒马成功了，新零售就成功了。”但今天，这句话的反面似乎更贴近现实：“盒马失败了，新零售就失败了。”
盒马这些年的跌宕起伏表明，新零售和旧零售在业务本质方面并没有太大区别，所谓的网络效应其实非常有限，零售行业的核心还是由两个维度决定的：商品的性价比和顾客的购物体验。新零售和旧零售都是零售，没有这两个维度很难成功。
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